多元化企业集团财务控制
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时间：2017-08-21
一、A集团面临的主要问题
（一）财务工作受困于日常基础事务，对企业重大事项的管控不到位。A集团所属企业数量和层级非常多，各企业财务部门面对来自企业内部、上级企业或监管部门，以及下级所属企业三方的压力，疲于应付报账、资金支付、账务处理、各类报表及汇报材料等日常事务，这些工作所占用的时间、精力，与其相对应的价值贡献并不完全对等，在财务控制上所投入的资源无法满足企业管理的需要。
（二）跨区域、跨行业经营，财务控制难度大。A集团凭借雄厚的实力 ，采用多元化投资经营战略，逐渐形成了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源开发、医药等几大业务板块，地域分布遍及南北各省甚至境外，产品互不关联，财务协同效应差。
（三）过度分权，子公司财务上各自为政。A集团的子公司大多实行独立经营并单独核算，拥有较大的自主决策权，在进行决策时，往往仅从自身利益出发，忽视了企业集团整体利益，致使部分项目的投资决策缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳，在企业集团内部资源配置上重复浪费。这种缺乏一体化的财务控制，不仅阻碍了要素資源的优化组合，还会导致集团缺乏凝聚力，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。
（四）缺乏有效的财务监督机制。A集团在财务控制上主要实施事后控制，把注意力集中在事后的业绩评价上，而较为关键的事前及事中控制往往较为缺乏。不仅事前控制缺失，事中控制也仅仅局限于规划月季年度的收入、成本、利润比例等，缺乏具体的管理和控制措施，导致整个集团的资源非常分散，整体优势和综合功能得不到有效发挥，集团的基础价值也遭到削弱。
（五）财务信息质量不高，对公司决策支持力度不够。企业集团的管理活动实质上是收集、整理、筛选与传递信息的过程，财务报告是最核心的信息报告载体和来源途径，是母公司实施决策、进行财务控制的基本依据。A集团尚未建立内部规范统一的财务会计制度，尤其是由于行业众多，行业间会计准则存在较大差异，加上近年来会计准则不断发生变化，增加了会计核算的难度，最终编制出来的报表无法完全反映出企业真实的财务状况，难以满足管理决策的需求。
二、A集团财务控制体系的构建
（一）革新财务管理观念，确立财务控制在企业管理中的战略核心地位。在强调整体规模优势下，A集团制定了全局性的发展战略目标，对新形势下财务控制工作在企业集团管理中的战略核心地位予以充分的认识和足够的重视，促使财务控制摆脱以往被动服务于企业生产经营的现象，转而主动参与到企业集团的生产经营过程，加强事前、事中监控和事后监督。
（二）变革财务组织，发挥资源整合和专业化分工优势。
1.是着力打造“总部—平台企业—企业”三级管控体制。总部财务以战略管控职能为主，牵头计划、业绩管理、投融资管理，为管理层提供战略决策支持；在集团范围内按业务板块设立二级平台企业，突出平台企业在集团管控中的承上启下的枢纽作用，每个业务板块就是一个小集团，二级平台企业的财务部门主要负责管理本业务板块范围内企业的经营管控，充分发挥其在资源整合与专业化管理优势；三级以下的企业财务部靠近业务部门，通过全面融入业务部门经营过程，为其提供财务分析和预算管理等业务支持，共同推进集团战略目标的达成。
2.是集团财务部分设核算、财务管理、资金、融资四个科室，分别负责会计核算、经营分析、资金计划和调度、外部融资等工作，在职责上更加清晰，通过专业化分工深入渗透到企业的生产经营过程，为管理层提供更多的决策支持，进一步加强对集团所属企业的管控。
3、实施要素管理，明确母子公司责权利划分，理顺管理关系。根据企业的经营特点和管理需要，A集团对企业管理中的要素进行梳理，划分为决策要素和监管要素两大类，明确不同管理要素在集团总部、二级平台企业及其下属企业之间的管理责任，并制定要素管理制度，建立起分工合理、职责明确，又相互配合、运行有序的管控系统。要素管理在一定程度上解决了A集团如何进行分级管理和专业化管理的问题，使得“事事有人管”，又避免了“人人都来管”，形成了具有控股公司特色的母子及控股投资企业管控模式。
4、强化资金集中管理，有效发挥资金聚集效应。A集团设立了资金结算中心，将除金融板块外的控股企业纳入资金集中管理，资金结算中心负责整个集团的日常资金结算，调节集团及成员企业的资金流向，控制资金的合理使用，盘活沉淀资金，加强资金周转，防止资金流失和体外循环，提高资金使用效率。资金结算中心通过制定严格的内部控制制度、资金管理制度和业务操作规程，使资金规范有序地运行，成员企业的资金收付和往来结算均处于集团的监控之下，便于对各成员企业进出资金的合规性、安全性和效益进行审查，避免因分散管理在资金投向、筹措、对外担保等方面存在的随意性和盲目性而给企业带来的经营风险。每会计年度结束后，还要计算出各企业的资金集中率，作为对企业和经营班子考核的一个重要依据。
（一）财务工作受困于日常基础事务，对企业重大事项的管控不到位。A集团所属企业数量和层级非常多，各企业财务部门面对来自企业内部、上级企业或监管部门，以及下级所属企业三方的压力，疲于应付报账、资金支付、账务处理、各类报表及汇报材料等日常事务，这些工作所占用的时间、精力，与其相对应的价值贡献并不完全对等，在财务控制上所投入的资源无法满足企业管理的需要。
（二）跨区域、跨行业经营，财务控制难度大。A集团凭借雄厚的实力 ，采用多元化投资经营战略，逐渐形成了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源开发、医药等几大业务板块，地域分布遍及南北各省甚至境外，产品互不关联，财务协同效应差。
（三）过度分权，子公司财务上各自为政。A集团的子公司大多实行独立经营并单独核算，拥有较大的自主决策权，在进行决策时，往往仅从自身利益出发，忽视了企业集团整体利益，致使部分项目的投资决策缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳，在企业集团内部资源配置上重复浪费。这种缺乏一体化的财务控制，不仅阻碍了要素資源的优化组合，还会导致集团缺乏凝聚力，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。
（四）缺乏有效的财务监督机制。A集团在财务控制上主要实施事后控制，把注意力集中在事后的业绩评价上，而较为关键的事前及事中控制往往较为缺乏。不仅事前控制缺失，事中控制也仅仅局限于规划月季年度的收入、成本、利润比例等，缺乏具体的管理和控制措施，导致整个集团的资源非常分散，整体优势和综合功能得不到有效发挥，集团的基础价值也遭到削弱。
（五）财务信息质量不高，对公司决策支持力度不够。企业集团的管理活动实质上是收集、整理、筛选与传递信息的过程，财务报告是最核心的信息报告载体和来源途径，是母公司实施决策、进行财务控制的基本依据。A集团尚未建立内部规范统一的财务会计制度，尤其是由于行业众多，行业间会计准则存在较大差异，加上近年来会计准则不断发生变化，增加了会计核算的难度，最终编制出来的报表无法完全反映出企业真实的财务状况，难以满足管理决策的需求。
二、A集团财务控制体系的构建
（一）革新财务管理观念，确立财务控制在企业管理中的战略核心地位。在强调整体规模优势下，A集团制定了全局性的发展战略目标，对新形势下财务控制工作在企业集团管理中的战略核心地位予以充分的认识和足够的重视，促使财务控制摆脱以往被动服务于企业生产经营的现象，转而主动参与到企业集团的生产经营过程，加强事前、事中监控和事后监督。
（二）变革财务组织，发挥资源整合和专业化分工优势。
1.是着力打造“总部—平台企业—企业”三级管控体制。总部财务以战略管控职能为主，牵头计划、业绩管理、投融资管理，为管理层提供战略决策支持；在集团范围内按业务板块设立二级平台企业，突出平台企业在集团管控中的承上启下的枢纽作用，每个业务板块就是一个小集团，二级平台企业的财务部门主要负责管理本业务板块范围内企业的经营管控，充分发挥其在资源整合与专业化管理优势；三级以下的企业财务部靠近业务部门，通过全面融入业务部门经营过程，为其提供财务分析和预算管理等业务支持，共同推进集团战略目标的达成。
2.是集团财务部分设核算、财务管理、资金、融资四个科室，分别负责会计核算、经营分析、资金计划和调度、外部融资等工作，在职责上更加清晰，通过专业化分工深入渗透到企业的生产经营过程，为管理层提供更多的决策支持，进一步加强对集团所属企业的管控。
3、实施要素管理，明确母子公司责权利划分，理顺管理关系。根据企业的经营特点和管理需要，A集团对企业管理中的要素进行梳理，划分为决策要素和监管要素两大类，明确不同管理要素在集团总部、二级平台企业及其下属企业之间的管理责任，并制定要素管理制度，建立起分工合理、职责明确，又相互配合、运行有序的管控系统。要素管理在一定程度上解决了A集团如何进行分级管理和专业化管理的问题，使得“事事有人管”，又避免了“人人都来管”，形成了具有控股公司特色的母子及控股投资企业管控模式。
4、强化资金集中管理，有效发挥资金聚集效应。A集团设立了资金结算中心，将除金融板块外的控股企业纳入资金集中管理，资金结算中心负责整个集团的日常资金结算，调节集团及成员企业的资金流向，控制资金的合理使用，盘活沉淀资金，加强资金周转，防止资金流失和体外循环，提高资金使用效率。资金结算中心通过制定严格的内部控制制度、资金管理制度和业务操作规程，使资金规范有序地运行，成员企业的资金收付和往来结算均处于集团的监控之下，便于对各成员企业进出资金的合规性、安全性和效益进行审查，避免因分散管理在资金投向、筹措、对外担保等方面存在的随意性和盲目性而给企业带来的经营风险。每会计年度结束后，还要计算出各企业的资金集中率，作为对企业和经营班子考核的一个重要依据。
5、深入开展全面预算管理，优化资源配置，促进集团经营目标达成。
（1）是建立健全全面预算管理体系。修订全面预算管理办法，梳理工作流程，分清工作责任，完善相关内容，为全面预算管理工作深入开展提供有效保障。
（2）是提升预算编制水平。A集团采取了“自上而下、上下结合、分级汇总、逐级汇总与审批”的程序，集团总部、二级平台企业、三级以下基层企业紧密配合，充分发挥集团总部的统领及二级平台承上启下的枢纽作用，减少反复博弈的内耗，提高了预算编制效率；A集团还结合各子公司行业特点、会计报表项目以及管理要求，设置了集团统一的预算报表，并及时跟随管理要求进行修订调整，以确保预算编制的规范性和完整性。
（3）是强化预算执行控制。A集团选取关键指标每月对预算执行进行动态监控，并在集团网站上公布主要指标完成率排名表，以引起企业和员工的重视；A集团还将各企业的预算目标完成情况作为企业考核的重要依据，不仅仅对年度完成情况进行考核，月度预算执行偏差率也被当成考核的重要指标。
6、加强财务信息化系统建设，以信息化作为提升财务控制能力的重要工具。一是与用友公司结成战略合作伙伴，率先在廣西采用NC系统联网进行会计核算处理，并逐步拓展到预算管理、资金管理、融资管理等领域；二是财务信息化逐步实现了“三个统一”，即统一财务信息系统、统一会计科目及常用报表应用设置、统一资金集中管理；三是打造财务共享服务平台，通过业务系统与财务系统的充分融合，提供全价值链管理支持，实现集团财务从传统会计到管理会计的转型。
7、通过委派财务人员加强对子公司的财务控制。A集团的财务委派制分为以下两种情况：一是向二级平台企业委派财务经理，财务经理隶属于集团财务部，薪酬由集团发放，切断了其与派驻企业的经济联系，可促使委派经理切实维护集团的权益，与此同时，二级平台企业也可向下属企业派驻财务经理，形成层层监督机制；二是对于重要的子企业或参股企业，还可以加派财务总监、总会计师或分管财务的副总，进一步加强对派驻企业的财务控制，可避免财务经理因职权过低难以有效履行财务监督与控制职能的尴尬境地。
8、强化对子公司的内部审计，积极解决企业管理中存在的问题。一是从账项基础审计向风险导向审计发展，综合分析影响被审计单位经济活动的各种风险因素，提高了审计效率和效果；二是事后审计与事中、事前审计相结合，把审计工作贯穿于生产经营管理的全过程，变事后监督为事前预防；三是内部审计的工作重点从财务审计向经营审计和管理审计调整，逐步拓展到内部控制制度审计、专项业务审计、企业管理活动审计、经济责任审计、绩效审计、离任审计等领域；四是推行审计信息化，使内部审计工作从单一的静态审计转为静态与动态相结合。
参考文献：
〔1〕刘祖龙.集团公司如何对子公司实现财务控制〔J〕.广西会计，2003，（4）.
〔2〕殷昕.我国现代企业集团财务管理问题探讨〔J〕.经营管理者，2012，（14）.
作者简介：
李春，广西投资集团有限公司。
（1）是建立健全全面预算管理体系。修订全面预算管理办法，梳理工作流程，分清工作责任，完善相关内容，为全面预算管理工作深入开展提供有效保障。
（2）是提升预算编制水平。A集团采取了“自上而下、上下结合、分级汇总、逐级汇总与审批”的程序，集团总部、二级平台企业、三级以下基层企业紧密配合，充分发挥集团总部的统领及二级平台承上启下的枢纽作用，减少反复博弈的内耗，提高了预算编制效率；A集团还结合各子公司行业特点、会计报表项目以及管理要求，设置了集团统一的预算报表，并及时跟随管理要求进行修订调整，以确保预算编制的规范性和完整性。
（3）是强化预算执行控制。A集团选取关键指标每月对预算执行进行动态监控，并在集团网站上公布主要指标完成率排名表，以引起企业和员工的重视；A集团还将各企业的预算目标完成情况作为企业考核的重要依据，不仅仅对年度完成情况进行考核，月度预算执行偏差率也被当成考核的重要指标。
6、加强财务信息化系统建设，以信息化作为提升财务控制能力的重要工具。一是与用友公司结成战略合作伙伴，率先在廣西采用NC系统联网进行会计核算处理，并逐步拓展到预算管理、资金管理、融资管理等领域；二是财务信息化逐步实现了“三个统一”，即统一财务信息系统、统一会计科目及常用报表应用设置、统一资金集中管理；三是打造财务共享服务平台，通过业务系统与财务系统的充分融合，提供全价值链管理支持，实现集团财务从传统会计到管理会计的转型。
7、通过委派财务人员加强对子公司的财务控制。A集团的财务委派制分为以下两种情况：一是向二级平台企业委派财务经理，财务经理隶属于集团财务部，薪酬由集团发放，切断了其与派驻企业的经济联系，可促使委派经理切实维护集团的权益，与此同时，二级平台企业也可向下属企业派驻财务经理，形成层层监督机制；二是对于重要的子企业或参股企业，还可以加派财务总监、总会计师或分管财务的副总，进一步加强对派驻企业的财务控制，可避免财务经理因职权过低难以有效履行财务监督与控制职能的尴尬境地。
8、强化对子公司的内部审计，积极解决企业管理中存在的问题。一是从账项基础审计向风险导向审计发展，综合分析影响被审计单位经济活动的各种风险因素，提高了审计效率和效果；二是事后审计与事中、事前审计相结合，把审计工作贯穿于生产经营管理的全过程，变事后监督为事前预防；三是内部审计的工作重点从财务审计向经营审计和管理审计调整，逐步拓展到内部控制制度审计、专项业务审计、企业管理活动审计、经济责任审计、绩效审计、离任审计等领域；四是推行审计信息化，使内部审计工作从单一的静态审计转为静态与动态相结合。
参考文献：
〔1〕刘祖龙.集团公司如何对子公司实现财务控制〔J〕.广西会计，2003，（4）.
〔2〕殷昕.我国现代企业集团财务管理问题探讨〔J〕.经营管理者，2012，（14）.
作者简介：
李春，广西投资集团有限公司。
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